„Du blöder Bumskopf“ oder: wie eine Streitkultur zur Unternehmenskultur gehört!

„Eine harmonische Unternehmenskultur ist nicht unbedingt eine gute Unternehmenskultur, denn Harmonie wird häufig um den Preis erkauft, dass kritische Themen nicht angesprochen und Konflikte nicht geklärt werden“

sagt Winfried Berner (im Folgenden WB genannt) über die Kultivierung einer respektvollen Streitkultur im Unternehmenskontext. Anfänglich stolpert man über den Eingangssatz, dass angeblich Harmonie bzw. zu viel Harmonie ursächlich dafür sein kann, dass der Unternehmenserfolg langfristig nicht gesichert ist. WB begründet das mit einer Vermeidungsstrategie mit der (meist) Führungskräfte unangenehmen, kritischen und diskursiven Sachverhalten aus dem Weg gehen und so für ein Anschwellen der Reibungsgeschwüre verantwortlich sind.

Selbstverständlich sind in der ersten „Emotionsschicht“ Diskussionen und Kritikgespräche per se nicht wohltuend, dennoch, wenn man gelernt hat, wie eine konstruktive Fehlerpolitik aussehen kann, befreien sie, benennen namenlose Streitgeister und sorgen für die berühmte reine Luft.

VERMEIDEN IST TAKTISCH

WB und ich auch befürchten bei einer konstanten, vermeidenden Haltung und der Scheu, Kritik als solche zu beschreiben und zu adressieren, dass der Kleister, der Teams zusammenhält, beginnt porös zu werden. Es schwinden Kooperationsbereitschaft, Vertrauen und wahrscheinlich noch viel mehr Eigenschaften, die eine nachhaltige Teamstruktur mit sich bringt.

Spannend an der Herangehensweise von WB finde ich den „Ausweg“, welchen er wählt:

Es gibt einen (…) Weg. Allerdings ist er nicht ganz einfach zu beschreiten, denn er erfordert sowohl gedankliche Klarheit als auch einige Selbstdisziplin. Erschwerend kommt hinzu, dass er nicht auf einer gewachsenen Erziehungs- oder Bildungstradition aufsetzen kann, sondern für jedes Unternehmen neu aufgebaut und kultiviert, das heißt mühsam zum Bestandteil der Unternehmenskultur gemacht werden muss.

PERSON UND SACHE TRENNEN

Die Lösung an sich ist so simpel wie schwierig: Person und Sache trennen! Tadaaaaa! Nein, im Ernst: das leuchtet ein. Hier wird eine Streitsituation beschrieben, bei der es sich in erster Instanz um eine sachliche Angelegenheit handelt. Diese sachliche Angelegenheit wird von Person A an Person B adressiert. Die klassischen Kommunikatoren werden ausgepackt und Person A referiert über das Problem. Trotz der anfänglichen Verbindlichkeit von Person B, die sachliche Problemstellung als solche zu bewerten, schleicht sich Schritt für Schritt eine defensive Haltung ein, die Konfrontation beginnt damit, von einer sachlichen in eine persönliche zu kippen. Person B fühlt sich angegriffen und verteidigt sich. Nicht schön!

BACK TO REALITY

Ich schätze WB deshalb so sehr, weil er ein durch und durch realitätsbezogener Zeitgenosse ist und hier eine mehr als plausible Erklärung für diesen Sachverhalt gibt: im real life sind Sache und Mensch nun mal nicht getrennt, weshalb also eine so fiktive und suggerierte Situation fast schon zum Scheitern verurteilt ist. Jeder von uns hat Gedanken, eine Meinung und Haltung und diese drücken wir in Handlungen aus. Diese Handlungen können zu einer vermeidlichen „sachlichen“ Annahme werden, die, gehen wir ein paar Zeilen nach oben, diskutiert werden soll. Ein simpler kausaler Zusammenhang, der uns richtig anätzt, wenn jemand sagt, dass er unsere Idee für „unrealistisch“ hält. Zum Einen zweifelt er unser Urteilsvermögen an und behauptet, dass dieses und die eigene Wertevorstellung, ja so weit gehen wir Menschen innerlich, unrealistisch ist.

ZWEITER VERSUCH: TRENNUNG BRINGT EINVERNEHMEN

Und dennoch hält WB daran fest, dass Person und Sache getrennt werden müssten,

nur auf (eine) etwas weniger oberflächliche und unrealistische Weise als in dem populären Rezept: „Hart in der Sache, verbindlich gegenüber der Person.“

WB löst dieses Konstrukt auf, indem er die Sachebene und die Beziehungsebene voneinander trennt und analog dazu darauf verweist, dass kein Konflikt kollegial und gleichberechtigt gelöst werden kann, wenn man nicht die Emotionen des Gegenüber sehen und werten lernt. In einer kollegialen Konfliktlösungswelt, in der solche gelöst werden, indem beide Streitpartner das völlige Verständnis des jeweils anderen erlangt haben, geht es zu aller erst um das Verständnis, was denn überhaupt eine solche Streitkultur hemmt.

TRENNENDE GEFÜHLE

Solche trennenden Gefühle sind bspw. Wut, Ärger, Angst, Trotz und Ungeduld und sie bewirken, dass wir uns von Anfang an gegen unseren Gesprächspartner stellen und innerlich über ihn urteilen.  Gleichzeitig ist aber auch wichtig zu wissen, dass es nicht darum geht, solche negativen und trennenden Gefühle schlichtweg zu akzeptieren oder  gar herunterzuschlucken, sondern sie zu überwinden. Das bedeutet, dass wir in solchen Konfliktsituationen hinterfragen sollten, weshalb ich zu einer bestimmten Tatsache ein bestimmtes Gefühl habe und weshalb ich das in der Form auslebe, wie ich es auslebe. Es geht darum zu verstehen, dass diese Konflikthaltung in mir selbst ist, nicht in meinem Gegenüber und dass ich weniger beurteilen oder gar verurteilen sollte, sondern besser verstehen, weshalb ein Konflikt ein Konflikt ist.

UMSETZBAR?

Vorgesetzte reagieren auf diese Gedanken oft mit Bestürzung und Abwehr: „Das würde ja heißen, dass ich mich überhaupt nicht mehr natürlich und spontan äußern darf!!“ Die Antwort lautet: Falls es so sein sollte, dass Ihre spontanen Reaktionen manche Mitarbeiter entmutigen, offen Meinungen zu äußern, die von der Ihren abweichen, müssen Sie sich in der Tat entscheiden, welches Problem Ihnen lieber ist: Eine Mäßigung Ihrer spontanen Dominanz oder ein weitgehender Verzicht auf eine Streitkultur.