„Du blöder Bumskopf“ oder: wie eine Streitkultur zur Unternehmenskultur gehört!

„Eine harmonische Unternehmenskultur ist nicht unbedingt eine gute Unternehmenskultur, denn Harmonie wird häufig um den Preis erkauft, dass kritische Themen nicht angesprochen und Konflikte nicht geklärt werden“

sagt Winfried Berner (im Folgenden WB genannt) über die Kultivierung einer respektvollen Streitkultur im Unternehmenskontext. Anfänglich stolpert man über den Eingangssatz, dass angeblich Harmonie bzw. zu viel Harmonie ursächlich dafür sein kann, dass der Unternehmenserfolg langfristig nicht gesichert ist. WB begründet das mit einer Vermeidungsstrategie mit der (meist) Führungskräfte unangenehmen, kritischen und diskursiven Sachverhalten aus dem Weg gehen und so für ein Anschwellen der Reibungsgeschwüre verantwortlich sind.

Selbstverständlich sind in der ersten „Emotionsschicht“ Diskussionen und Kritikgespräche per se nicht wohltuend, dennoch, wenn man gelernt hat, wie eine konstruktive Fehlerpolitik aussehen kann, befreien sie, benennen namenlose Streitgeister und sorgen für die berühmte reine Luft.

VERMEIDEN IST TAKTISCH

WB und ich auch befürchten bei einer konstanten, vermeidenden Haltung und der Scheu, Kritik als solche zu beschreiben und zu adressieren, dass der Kleister, der Teams zusammenhält, beginnt porös zu werden. Es schwinden Kooperationsbereitschaft, Vertrauen und wahrscheinlich noch viel mehr Eigenschaften, die eine nachhaltige Teamstruktur mit sich bringt.

Spannend an der Herangehensweise von WB finde ich den „Ausweg“, welchen er wählt:

Es gibt einen (…) Weg. Allerdings ist er nicht ganz einfach zu beschreiten, denn er erfordert sowohl gedankliche Klarheit als auch einige Selbstdisziplin. Erschwerend kommt hinzu, dass er nicht auf einer gewachsenen Erziehungs- oder Bildungstradition aufsetzen kann, sondern für jedes Unternehmen neu aufgebaut und kultiviert, das heißt mühsam zum Bestandteil der Unternehmenskultur gemacht werden muss.

PERSON UND SACHE TRENNEN

Die Lösung an sich ist so simpel wie schwierig: Person und Sache trennen! Tadaaaaa! Nein, im Ernst: das leuchtet ein. Hier wird eine Streitsituation beschrieben, bei der es sich in erster Instanz um eine sachliche Angelegenheit handelt. Diese sachliche Angelegenheit wird von Person A an Person B adressiert. Die klassischen Kommunikatoren werden ausgepackt und Person A referiert über das Problem. Trotz der anfänglichen Verbindlichkeit von Person B, die sachliche Problemstellung als solche zu bewerten, schleicht sich Schritt für Schritt eine defensive Haltung ein, die Konfrontation beginnt damit, von einer sachlichen in eine persönliche zu kippen. Person B fühlt sich angegriffen und verteidigt sich. Nicht schön!

BACK TO REALITY

Ich schätze WB deshalb so sehr, weil er ein durch und durch realitätsbezogener Zeitgenosse ist und hier eine mehr als plausible Erklärung für diesen Sachverhalt gibt: im real life sind Sache und Mensch nun mal nicht getrennt, weshalb also eine so fiktive und suggerierte Situation fast schon zum Scheitern verurteilt ist. Jeder von uns hat Gedanken, eine Meinung und Haltung und diese drücken wir in Handlungen aus. Diese Handlungen können zu einer vermeidlichen „sachlichen“ Annahme werden, die, gehen wir ein paar Zeilen nach oben, diskutiert werden soll. Ein simpler kausaler Zusammenhang, der uns richtig anätzt, wenn jemand sagt, dass er unsere Idee für „unrealistisch“ hält. Zum Einen zweifelt er unser Urteilsvermögen an und behauptet, dass dieses und die eigene Wertevorstellung, ja so weit gehen wir Menschen innerlich, unrealistisch ist.

ZWEITER VERSUCH: TRENNUNG BRINGT EINVERNEHMEN

Und dennoch hält WB daran fest, dass Person und Sache getrennt werden müssten,

nur auf (eine) etwas weniger oberflächliche und unrealistische Weise als in dem populären Rezept: „Hart in der Sache, verbindlich gegenüber der Person.“

WB löst dieses Konstrukt auf, indem er die Sachebene und die Beziehungsebene voneinander trennt und analog dazu darauf verweist, dass kein Konflikt kollegial und gleichberechtigt gelöst werden kann, wenn man nicht die Emotionen des Gegenüber sehen und werten lernt. In einer kollegialen Konfliktlösungswelt, in der solche gelöst werden, indem beide Streitpartner das völlige Verständnis des jeweils anderen erlangt haben, geht es zu aller erst um das Verständnis, was denn überhaupt eine solche Streitkultur hemmt.

TRENNENDE GEFÜHLE

Solche trennenden Gefühle sind bspw. Wut, Ärger, Angst, Trotz und Ungeduld und sie bewirken, dass wir uns von Anfang an gegen unseren Gesprächspartner stellen und innerlich über ihn urteilen.  Gleichzeitig ist aber auch wichtig zu wissen, dass es nicht darum geht, solche negativen und trennenden Gefühle schlichtweg zu akzeptieren oder  gar herunterzuschlucken, sondern sie zu überwinden. Das bedeutet, dass wir in solchen Konfliktsituationen hinterfragen sollten, weshalb ich zu einer bestimmten Tatsache ein bestimmtes Gefühl habe und weshalb ich das in der Form auslebe, wie ich es auslebe. Es geht darum zu verstehen, dass diese Konflikthaltung in mir selbst ist, nicht in meinem Gegenüber und dass ich weniger beurteilen oder gar verurteilen sollte, sondern besser verstehen, weshalb ein Konflikt ein Konflikt ist.

UMSETZBAR?

Vorgesetzte reagieren auf diese Gedanken oft mit Bestürzung und Abwehr: „Das würde ja heißen, dass ich mich überhaupt nicht mehr natürlich und spontan äußern darf!!“ Die Antwort lautet: Falls es so sein sollte, dass Ihre spontanen Reaktionen manche Mitarbeiter entmutigen, offen Meinungen zu äußern, die von der Ihren abweichen, müssen Sie sich in der Tat entscheiden, welches Problem Ihnen lieber ist: Eine Mäßigung Ihrer spontanen Dominanz oder ein weitgehender Verzicht auf eine Streitkultur.

Gute Schwäche oder dumme Stärke?

Eine gute Schwäche ist besser als eine dumme Stärke (Charles Aznavour)

„Du bist nicht der Einzige“…möchte man sich zurufen, wenn es darum geht, dass man eine bestimmte Schwäche an sich feststellt und direkt damit startet sie ausmerzen zu wollen. „Ich kann einfach nicht nein sagen“ hat sich in Bewerbungsgesprächen zum Dauerbrenner herauskristallisiert. „Ich bin perfektionistisch…manchmal ein wenig zu sehr“ lanciert direkt dahinter auf Platz 2.

Schwächen als „gut“ zu bezeichnen ist schon fast blasphemisch, vertraut man auf Recruiting-Ratgeber der vergangenen Jahre. Stärken dagegen als „dumm“ zu bezeichnen opportunistisch und naiv, fast schon selbstzerstörerisch. Doch der Bereich dazwischen ist immens groß und lässt unglaublich viel Platz für Wertungen, Interpretationen und Selbstkritik.

Man braucht oft Monate, gar Jahre, um sich im beruflichen Leben zu positionieren, selbst kennenzulernen und auch herauszufinden, was man an sich selbst als Stärke bzw. Schwäche definieren könnte. Dabei bemerken die wenigsten, wie viel Selbstlüge sich hier einschleicht und man wie der Ochs vorm Berg steht und geflügelte Wörter nutzt, um sich selbst einen bestimmten Charakter zu geben und sich in Worthülsen verliert.

Schwächen besitzen wir alle, Stärken dagegen auch. Nur welche würde Aschenputtel ins Töpfchen, welche ins Kröpfchen werfen?

Es hat viele Jahre gedauert bis ich feststellen musste (dann durfte), dass Idealismus keine Schwäche per se ist. Dass Idealismus zwar eine riesige Angriffsfläche bietet scheint jedem einzuleuchten, dass es allerdings eine Lebenseinstellung ist, die einem Leichtigkeit und Vielfalt verleiht, das geht des Öfteren im Berufsalltag unter. Idealismus ist Freiheit, meiner Meinung nach, Dinge zu wagen und zu glauben, die vergessen schienen. Idealismus ist eine Ansichtssache, die es einem erlaubt, Dingen nicht nur einen positiven Grundton zu verleihen, auch ermöglicht es einem, die Welt und den beruflichen Kontext darin „auf die leichte Schulter“ zu nehmen.

Nein, damit meine ich nicht, dass man sich blind und stumm in tiefe Knechtschaft stürzt, sondern vielmehr, dass man den Dingen Chancen gibt, eine Schwäche sein zu dürfen, die einen nicht in der Substanz schwächt. Schwächen sind subjektiv wahrnehmbar: des einen Leid ist des anderen Freud´ sozusagen und das dann in Perfektion.

Schwächen sind gut, sind sie hilfreich, das Selbst- und Fremdbild der Welt zu malen. Schwächen sind gut, wenn es darum geht, herauszufinden, was man wirklich investieren kann und auch will und sie sind so lange gut, wie sie sich reinigend anfühlen. Stärken sind dagegen natürlich nicht universell dumm, sie unterstützen nur oft den Mauerbau des eigenen Geistes und schwächen Schwächen.

Ich halte nichts von Konzern-Floskeln wie „Stärken stärken und Schwächen schwächen“…ich halte allerdings viel von der Umkehr von Denkmustern und der präventiven Arbeit eines ausgereiften Schwächen-Konzepts. Ich denke, dass es im beruflichen Kontext darauf ankommen sollte, Schwächen als solche anzuerkennen und sie passieren zu lassen. Ja, ein wenig Herdplatte spielen und abwarten, wie oft man sich daran verbrennt. Ich glaube daran, dass Schwächen charakterbildend sind und dass wir uns nicht einreden lassen sollten, sie würden uns in unserer Produktivität hindern.

Ich glaube daran, dass meine Schwächen Teil meiner Selbstkritik sind, gleichzeitig aber auch ausschlaggebend für den Stolz, den ich verspüre, wenn ich über jede einzelne Schwäche nachdenke.

Euer stark-schwacher M

(Bildquelle:http://entwicklung-der persoenlichkeit.de/selbstkonzept)

Ganz nah dran – ganz weit gedacht!


…wie Mitarbeiternähe eben kein Vorrecht der Führungskräfte sein darf!

Die Frage, die ich mir in meinen diversen Funktionen im Bereich der Personalgewinnung immer wieder gestellt habe ist, wie nah ist „nah am Mitarbeiter“ und kann ein „nah“ zu nah werden?

Mir ist bewusst, dass es hierauf keine universell gültige Antwort geben kann, eben aufgrund der Tatsache, dass Unternehmenskulturen unterschiedliche Ausprägungen beanspruchen und sie damit in gewissem Maße auch vorgeben (sollen), welche Form der Mitarbeiternähe gelebt werden darf. Nur genau hier scheint mir ein großes Problem verborgen: wie genau kann eine Unternehmenskultur eine Mitarbeiternähe diktieren und von welchem Management-Level soll oder muss sie gar praktiziert werden?

Ich habe Kollegen kennengelernt, die mich aufgrund ihres Talentes, den mannigfaltigsten Sachverhalt auf den kleinsten Kern zu reduzieren, begeisterten. Diese Kollegen waren u.U. auch mal Vorgesetzte, die mir durch bspw. genau solche Fähigkeiten sehr nahe waren. Das Gefühl gehabt zu haben, Gedankenfreiheit leben, wertfreie Impuls-Plapperer rauslassen und auch mal hitzige Erörterungen austragen zu können, das hat mich an Kollegen und Führungskräfte sehr nahe heran gebracht.

Allerdings kann es an diesem Scheidepunkt genau in das Gegenteil umschlagen und innerhalb einer Sekunde können sich zwei Mitarbeiter auf unterschiedlichen Business-Kontinenten befinden.

Eine Unternehmenskultur muss einen Erste-Hilfe-Kasten für solche Fälle bereit halten. Mitarbeiternähe muss nicht zwangsläufig ein Top-Down-Modell sein, was ein Vorrecht der Führungskräfte bedeuten würde. Das ist Unsinn.

Weshalb? Weil das bedeuten würde, dass Mitarbeiternähe ein Führungsinstrument ist, was absoluter Wahnsinn wäre. Mitarbeiternähe sollte ein Tool sein, was kein Tool ist. Mitarbeiternähe sollte eine gelebte Kommunikation sein, die es ermöglicht, als Erste-Hilfe-Kasten zu fungieren, um gemeinsame Ziele andenken und verfolgen zu können.

Mitarbeiternähe kann auf die unterschiedlichsten Weisen transportiert werden. Mein Lieblingsbeispiele kreisen alle um die „kleinen Dinge“,  um soft skills wie beispielsweise Anteilnahme an einer familiären Situation, Respekt für Entscheidungen und gleichwertige Betrachtung dieser, konstante Begeisterung für die eigenen Tätigkeit und natürlich auch die der anderen etc..

Mitarbeiternähe kann grundsätzlich nicht zu nah sein, solange sie echt ist!

Euer MJN


Glaubenssätze – nichts als Konstruktion?!


Ich glaube, also bin ich?!

In ihrem Buch Vom Jein zum Ja gibt Stephanie Stahl Hinweise dafür, wie man

,,die Unterscheidung zwischen aktiven und passiven Bindungsängsten (…), (die ihr) so notwendig wie heute“

erscheinen, bewerten und sie in das eigene Lebensmodell integrieren kann. Etwa in der Hälfte des Buches konzentriert sich die Autorin auf Bindungsängste, die man als Erwachsener eindeutig auf Sozialisierung in der Kindheit und die darin manifestierten Unsicherheiten zurückführen kann (zumindest geht die Autorin hier von dieser Fallstudie aus). Eine Möglichkeit, sich selbst, die eigenen Charakterzüge, Wertvorstellungen und auch Ziele zu erkunden, liegt für die Ratgeberin darin, seine eigenen Glaubenssätze herauszufinden und diese zu verorten. Es gibt jetzt sicherlich Leser, die sich denken, mit was für einem konstruierten Begriff ich hier wieder um die therapeutische Ecke komme. Lasst euch sagen: ich selbst entdecke so oft, nahezu täglich, so viele neue Anregungen, Ideen und Vorschläge, wie man einer (nahezu) befriedigenden Definition von „Kultur“ und „Unternehmenskultur“ näher kommen könnte. Also hangeln wir uns weiter…

…zurück zu den Glaubenssätzen. Es gibt unzählige Glaubenssätze, darunter einige, die sich als solche tarnen. Also aufgepasst!

Glaubenssätze können sprachlicher Ausdruck von etwas sein, an das wir schlichtweg glauben, was wir somit auch für wahr halten. Ein Glaubenssatz ist zu verstehen als eine Art inneres Modell, das jede Person fortlaufend und in Dauerschleife entwickelt, um sich in der Welt zu orientieren. Verstanden. Weiter. Dazu kommt der Ratschlag von Frau Stahl, dass es eine bestimmte Formulierung für Glaubenssätze gibt, die regelmäßig mit einem ,,Ich darf…“ oder ,,Ich bin nicht…“ einzuleiten sind. Dazu im Gegensatz würde bspw. der Satz ,,Ich habe Angst zu…“ stehen, da dieser – manchmal muss man gar nicht krampfhaft um die Ecke denken – die Angst hinter bspw. dem Versagen ausdrückt.

Wie genau könnte also nun ein Glaubenssatz in Bezug auf eine gesunde Unternehmenskultur aussehen, wenn dieser eine innere Überzeugung, eben keine Absicht, ausdrücken soll.

Ich habe keine zweifelsfreie und vor allem eindeutige Antwort darauf, vorerst nicht…

…to be continued!